Transfer als Dienstleistungsaufgabe für Hochschulen – ein Leitfaden

Inhalt

1. Ausgangspunkt: Transfer als Anforderung an die Hochschulen

Die Erstellung dieses Papieres beruht auf einer Reihe von Beratungsaufträgen zur Verbesserung des Forschungstransfers in Instituten und Hochschulen, ist aber verallgemeinert, quasi als Leitfaden für eine systematische Transferorientierung im Hochschulbereich.

Hintergrund solcher Zielsetzungen ist die zunehmende politische Höhergewichtung von Anwendungsorientierung, Transfer und auch Weiterbildung im Aufgaben- und Anforderungsspektrum der Hochschulen und Universitäten. Neben Forschung und Lehre werden gegenwärtig Weiterbildung und Transfer als zusätzliche, gleichberechtigte Leistungsdimensionen durch die Hochschulpolitik eingestuft, Ausdruck einer gewachsenen Bedeutung der Wissenschaft für den wirtschaftlichen und sozialen Innovationsprozess in der sich digitalisierenden Wissensgesellschaft. Zugleich kann darin auch der Versuch gesehen werden, das wissenschaftliche Know-how für die gesellschaftliche Entwicklung mehr zu nutzen, primär für die Wirtschaft. Seit geraumer Zeit sind deswegen auch Transfer- und Innovationsfragen (innovative Hochschule, Zukunftscluster, Innovationscluster in NRW- Profilförderung, und andere Themen) Gegenstand zahlreicher Förderprogramme für Innovationsprozesse des Bundes und der Landesregierungen. Auch die Förderinstitutionen und Beratungseinrichtungen (zum Beispiel Wissenschaftsrat, neuerdings auch die DFG) von Bund und Länder haben dieses Handlungsfeld häufig thematisiert. Bei den Auswahlkriterien der verschiedenen Phasen des Exzellenzwettbewerbs spielt der Transfer eine wachsende Rolle. In zahlreichen Hochschulgesetzen der deutschen Länder ist Transfer als Aufgabe verankert.

Auf die offensichtlich vorhandene wissenschaftspolitische Problematik, die mit einer oft naiven, simplifizierten Idee von Transfer von Forschungserkenntnissen in eine dien praktische Nutzung einhergeht, soll hier nicht eingegangen werden.
Es geht hier vorrangig um eine knappe Darstellung von Transfer als vernünftige und nützliche Aufgabe von wissenschaftlichen Einrichtungen, primär Hochschulen, und wie er sich sinnvoll umsetzen lässt.

Wesentliche Formen des Transfers

Prinzipiell umfasst Wissenstransfer in einem weiten Verständnis vier große Bereiche:

1. Transfer über die Köpfe in der Erstausbildung ebenso wie in einer wissenschaftsbezogenen Weiterbildung, als Weitergabe und Qualifizierung des jeweils neuesten Standes von Forschung und Entwicklung in den jeweiligen Themenfeldern der Ausbildung, bzw. analog in den Forschungsschwerpunkten der ausbildenden Einrichtung. Das gelingt in dem Maße, wie Ausbildung bzw. Lehre auf dem jeweils neuesten Stand der Erkenntnisse aufsetzen.

2. Der zweite große Transferbereich besteht in der FuE – Kooperation von Wissenschaftlern – soweit anwendungsnah/praxisorientiert – meist im Rahmen von gemeinsamen FuE- Projekten mit Unternehmen, zu problemorientierten und bedarfsorientierten Fragen aus der betrieblichen Praxis, oft in der Form von Drittmittelprojekten, finanziert von Fördermittelgebern und staatlichen Einrichtungen, oft auch direkte Auftragsforschung (z.B. wie bei der FhG).

3. Der dritte Bereich bezieht sich auf einzelfallbezogene FuE, in Form von Aufträgen, Anfragen, Gutachten oder Beratungsersuchen, die die Hochschulen) von außen erreichen und die direkt an dafür qualifizierte Hochschullehrerinnen gehen, oder über zentrale Koordinationsmechanismen (z.B. FuE- Koordinatoren oder Transfereinheiten) weitergeleitet werden. Diese Aufgaben werden häufig in Form von Honoraraufträgen, Kleinprojekten oder Gutachten übernommen, ähnlich wie im Steinbeis Modell, z.B. 15Talents.com, ein Projektmarktplatz für Unternehmen und Studenten.

4. hinzu kommt die personelle Beratung per Auftrag; dazu gehören die individuellen Beratungstätigkeiten ebenso, wie die Präsenz und Mitarbeit in Gremien, Ausschüssen und ähnlichen Institutionen, häufig als Politikberatung angelegt.

In den meisten deutschen Hochschulen sind diese Aktivitäten in irgendeiner Form etabliert, können allerdings durch Systematisierung, Koordination und zielgerichtete Steuerung deutlich ausgebaut werden.

Zur Verbesserung der Transferleistung hat sich in der Vorbereitungsphase eine Stärken-Schwäche-Analyse (SWOT-Analyse) als hilfreich erwiesen, wie sie heute bei Drittmittelgebern bei strategisch orientierten Fördervorhaben oft verlangt wird.

2. Transfer als Mobilisierung neuer wissenschaftlicher Ergebnisse für praktische Aufgaben und Problemlösungen

Beim Transfer geht es ganz generell um Interaktionen und Wechselbeziehungen zwischen wissenschaftlichen Akteuren und gesellschaftlichen Akteuren im weitesten Sinne mit dem Ziel, das wissenschaftliche Wissen (in der Regel als Produkt von Forschung) auch in der Praxis anzuwenden.

Es geht also immer um wissenschaftliche Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zur Nutzung und Anwendung in der Praxis, praktisch im Interesse der Gesellschaft allgemein, im Detail von Abnehmern/Kunden, d.h. um die Übertragung von Know-how an Akteure außerhalb der Wissenschaft, an Unternehmen, Staat oder private Organisationen, die dieses Know-how für ihre eigenen Zwecke nutzen wollen (allgemeiner: Verwertungsinteresse der Kunden oder Transfernehmer). Historisch waren dies Unternehmen aus Branchen wie Chemie, Pharmazie, Elektrotechnik und Maschinenbau, die schon vor mehr als 100 Jahren eng mit wissenschaftlichen Einrichtungen zusammengearbeitet haben. Die enge Kooperation der Informationsindustrie mit der Wissenschaft braucht nicht weiter erläutert zu werden. Im Zuge der Digitalisierung gewinnt das Thema an Aktualität und Brisanz, auch durch einen wettbewerbsbedingten Zwang in den meisten Wirtschaftszweigen sowie im staatlichen Sektor zu mehr Innovation, durch starken ökonomischen und politischen Druck in Richtung Digitalisierung und Modernisierung der Strukturen, sowie die oben schon erwähnte Forderung nach sozialer Nutzung des wissenschaftlichen Know-hows zur Bewältigung von gesellschaftlich relevanten Problemen bis hin zu Alltagsfragen.

Der Stellenwert von Transfer und im weiteren Sinne von Kooperation mit der Praxis, gewinnt u.a. dadurch, auch durch den Klimawandel und die damit verbundenen Anforderungen und Handlungsbedarfe noch viel mehr an Bedeutung.

Anforderungen des Transfers: Professionalisierung und Institutionalisierung

Sollen die Aktivitäten im Transfer als weitere wichtige Leistungsdimension von Hochschulen erweitert werden, müssen sie ebenso systematisch und professionell betreiben werden, wie das „Kerngeschäft“ in Lehre und Forschung, und zwar mit vergleichbaren Qualitätsmaßstäben.

Das bedeutet entsprechende Verankerungen des Transfers und der damit entstehenden Aufgaben in allen wichtigen strukturellen Bestandteilen, in der permanenten Organisation, im Leitbild, in der Ressourcenausstattung, in zusätzlichen Anreizen, sowie partiell einer entsprechenden Personalbemessung und Governance.

Soll dies nicht zulasten der anderen Aufgabenfelder gehen, braucht es auch – zumindest schrittweise – speziell gewidmete personelle und finanzielle Ressourcen oder eine entsprechende stufenweise mittelfristige Umschichtung und Prioritätensetzung, auch gegenüber wachsenden konkurrierenden Bedarfen und Anforderungen, sei es aus Forschung oder Verwaltung.

Systematisierung als wichtiger Schritt

Die Etablierung einer langfristigen Transferorientierung der gesamten Einrichtung, einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, erfordert die Entwicklung einer systematischen Transferpolitik, integriert in die generelle Aufgabenstellung und Strategie der Hochschule, eingebettet in den gesamten Aktivitätskatalog der Einrichtung, mit klaren Zielsetzungen, Ergebnisorientierung und entsprechendem Ressourceneinsatz.

3. Allgemeine Kriterien für erfolgreichen Wissens- und Technologietransfer

Es gibt keine Erfolgsgarantie für Transferaktivitäten, dazu spielen zu viele Einflussgrößen und Kriterien eine Rolle. Vor allem hängt die Chance auf einen Erfolg ab von
·      dem jeweiligen fachlich-wissenschaftlichen Themenfeld und dem in der wissenschaftlichen Einrichtung erreichten bzw. kumulierten Stand des anwendungsorientierten und praxisrelevanten Wissens (der im Zweifel in der pharmazeutisch-genetischen Forschung anders strukturiert ist als im agrarischen Obstbau oder in der Produktion und Logistik von carbonfaserverstärkten Flugzeugteilen). Es geht also um das Vorhandensein (Potenzial) der fachlichen Voraussetzungen und des Anwendungswissens des Technologieanbieters auf der Wissenschaftsseite, inklusive seiner organisatorischen und infrastrukturellen Voraussetzungen. Betriebswirtschaftlich gesprochen setzt das eine sorgfältige Prüfung des Potenzials voraus (due diligence Prüfung)
·      auf der anderen Seite, also beim Transfernehmer oder besser Nachfrager, d. h. der Zielgruppe, ist es von großer Bedeutung, wie dieser aufgestellt und strukturiert ist, je nachdem, ob es sich um einen kleineren Betrieb, ein großes Unternehmen oder einen Weltkonzern handelt. Darauf wird unten noch detaillierter einzugehen sein.

Ungeachtet dessen haben sich in der Literatur und in zahlreichen (sogenannten best-practice) Beispielen eine ganze Reihe von allgemeinen Anforderungen und Kriterien herauskristallisiert, die als Rahmenbedingungen und Maßstäbe für die Gestaltung von Organisation und Prozessen in einem Transferkonzept gelten können.

Transferstrategien sind also nicht unabhängig vom Typus und vom Auftrag der wissenschaftlichen Institutionen und vom jeweiligen fachlichen Wissens- bzw. Technologiefeld.

Was sind die relevanten Faktoren beim Transfer?

Von besonderer Relevanz sind das Transferpotenzial (also das verfügbare interne – potentielle oder tatsächliche – Anwendungswissen), sowie eine ausreichende Markt- und Bedarfsanalyse. Internes Wissen und Transferpotential in Form von Know-how und wissenschaftlichen Erkenntnissen (eingeschränkter: die Technologie) muss auf der Wissenschaftsseite vorhanden sein oder doch relativ kurzfristig entwickelt werden können, und zwar auf einem anwendungsnahen Level.

Das Transferfeld, also die Adressaten bzw.– die Zielgruppen in Form von Unternehmen, anderen Akteuren, Branchen und Abnehmern muss im Grunde bekannt bzw. definiert sein (anders gewendet: Nachfrage und Kunden müssen vorhanden sein. (Stichwort: Marktforschung)

Die Wissens- und Technologiebedarfe, also die Anforderungen und Aufgabenstellung der Kunden als Nachfrager müssen bekannt und definiert sein, oder zumindest frühzeitig im Transferprozess festgelegt werden.

Zur Information und Erreichung der Kunden müssen Instrumente und Kanäle, also Wege und Formen für den Transfer bekannt sein oder eröffnet werden können; gerade, weil zu erwarten ist, dass die unterschiedlichen inhaltlichen Themenfelder des Transfers und die große Zahl unterschiedlicher Kunden jeweils spezifische Transferbeziehungen und Instrumente erfordern.

Wie schon angedeutet, muss eine Nutzbarkeit und Anwendungsnähe, Transferreife oder Einsatzreife bei allen Formen des Transfers gegeben sein (Verwertbarkeit bzw. im Sinne der Kunden muss ein Kundennutzen erkennbar werden). Im technologischen Bereich würde man von einem entsprechenden Level an Technologiereife sprechen.

Wissens- bzw. Technologie-Matching

In ähnlicher Weise muss ein gewisses Wissens- und Technologie-Matching vorhanden sein. Damit wird auf eine mögliche Diskrepanz zwischen dem wissenschaftlichen Erkenntnis- und Forschungsstand hingewiesen. Es geht also um die Passung zwischen den möglicherweise sehr anspruchsvollen Angeboten einer wissenschaftlichen Forschungseinrichtung und den konkreten Bedarfen und Anwendungsproblemen der Technologienachfrager. Zum Abgleichen der Möglichkeiten und Interessenlagen bieten sich Veranstaltungen an, bei denen die Hochschule mit Nachfragern zusammenkommt, vergleichbar mit den sogenannten start-up-hubs, bei denen sich Gründer mit Investoren treffen.

Ziel ist die Herstellung einer Passgenauigkeit zwischen Bedarfen und Problemen der Anwender gegenüber dem unter Umständen unterschiedliche Niveau des Know-hows in der Transferentwicklung in den wissenschaftlichen Einrichtungen, als Voraussetzung für eine fruchtbare Kooperation. Sonst ist ein Return im ökonomischen Sinne in der Regel nicht zu erwarten, jedenfalls nicht in Transferbeziehungen mit Unternehmen.

Damit sind schon eine Reihe von Voraussetzungen für eine institutionalisierte Transferprogrammatik genannt, um sie, jedenfalls grundsätzlich, als vergleichsweise Leistungsdimension neben Forschung und Lehre zu etablieren.
Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass das eigentliche Know-how der Hochschulen in Forschung steckt, ohne die kein Transfer möglich ist.

Maßstäbe für Transferstrategien

Als weitere allgemeine Voraussetzungen können gelten:

·      Vorhandensein einer expliziten Transferstrategie im Rahmen einer Gesamtstrategie der Hochschule
·      Transparenz von Zielen und Prozessen (sprich adäquate interne und externe Kommunikation)
·      Qualität der Strategieentwicklung im Sinne geeigneter Beteiligung und Organisation
·      Stimmigkeit und Kohärenz des Strategiekonzeptes
·      Qualität der Umsetzung (Verantwortlichkeit, Ressourcen, Anreize etc.)
·      gute Dokumentation und Information; Überprüfbarkeit von Effizienz und Effektivität (Ergebnisse und Wirkungen des Transfers müssen messbar sein (Stichwort: Transfer Controlling)
·      Vergleiche Best-Practice Beispielen wie Innovations-Allianz Karlsruhe
·      Hinreichende Ressourcen

Im Einzelnen bedeutet das die Beachtung folgender Punkte und Maßnahmen:
·      Formulierung eines Leitbildes, bzw. Aufnahme des Transfers in das Leitbild der Hochschule;
·      Aufstellung von mittel- und langfristigen strategischen Zielen
·      Entwicklung einer zieladäquaten Governance und Organisationsform, unter Berücksichtigung der Kernkompetenzen und Ziele
·      Geeignete Potenzialanalysen zur Ermittlung der Transfermöglichkeiten und Identifikation der Zielgruppen
·      Bereitstellung von zielangemessenen Ressourcen

Weitere Einzelkriterien, vor allem zum Stichwort Qualitäts- und Dienstleistungsorientierung:

·      von Relevanz ist die strategische Unterstützung auf der institutionellen Ebene durch die entsprechend kompetenten Leitungspersönlichkeiten
·      Professionalität und Qualität bei der Kontaktaufnahme, Ansprache und Abwicklung des Transferprozesses; also effizientes Kundenmanagement und adäquate Kommunikationsprozesse
·      Merkmale wie wissenschaftsseitige Förderung, guter, unterstützender Service, Etablierung eines Kümmerers (Service aus einer Hand); zum Beispielüber ein Innovationsbüro (z.B. in der Region Karlsruhe)
·      gute interne Koordinationsmechanismen bei den häufig notwendigen interdisziplinären Abstimmungsprozessen und Zusammenarbeit zur Lösung komplexer Praxisfragen, ebenso gilt dies für eine gute Beratung und Unterstützung bei Ausgründungen, Patentlizenzen und Know-how Verwertung (Richtung Kommerzialisierung)
·      Einsatz von digitalen Elementen und (sozialen) Medien

Zusätzlich lassen sich weitere, noch detailliertere Anforderungen an den Transfer auflisten:

·      Profilierung der Einrichtung als transferstarke Einrichtung unter Berücksichtigung möglicher Alleinstellungsmerkmale; dementsprechende Qualifizierung des wissenschaftlichen Nachwuchses
·      inhaltlich-organisatorische Einbindung des Transfers in die übrigen Leistungsbereiche der Hochschule in Forschung, Lehre und Infrastruktur
·      Anstreben langfristiger Kooperationsbeziehung mit den Praxispartnern
·      professionelles Kooperationsmanagement; Schaffung von Begegnung- und Kommunikationsräumen, Beteiligung an regionalen Plattformen
·      Anerkennung von Leistungen, auch im Sinne finanzieller und sonstiger Anreize, zum Beispiel Zielvereinbarung mit Profs, entsprechende Ausschreibung und Ausstattung, Berücksichtigung bei der W-Besoldung
·      Konzept für die Drittmitteleinwerbung bzw. Auftragsforschung mit Transferpartnern, als vielversprechendes Instrument und Finanzierungsquelle; Erprobung partizipativer Forschungs- und Entwicklungsformate
·      Festlegung von Instrumenten zur Umsetzung der Strategie im Sinne einer zielorientierten Unterstützung und Beförderung
·      Konzepte zur Überprüfung und Evaluation der Zielerreichung

Diese übergreifenden und quasi allgemeingültigen Maßstäbe für den Transfer durch wissenschaftliche Einrichtungen werden auch hier als Orientierungsmuster für die HGU herangezogen, sie müssen aber jeweils auf die Spezifität der Hochschule, ihr inhaltliches Profil, ihre Größe und ihre Themenfeldern, sowie ihre tatsächlichen Bezugs- bzw. Abnehmer Gruppen angepasst werden, um Ansatzpunkte für eine HGU adäquates Vorgehen zu erhalten.

4. SWOT-Analyse: ein praktisches Beispiel aus der Realität

Eine eigene SWOT-Analyse des Transfers einer beispielhaft herausgegriffenen Hochschule, die auf der Selbsteinschätzung der Hochschule basierend, skizziert die Lage im Transferbereich folgendermaßen:

Schwächen

• übergreifendes Konzept fehlt, dito eine Übersicht aller laufenden Aktivitäten
• liegen im Wesentlichen in der mangelnden Systematik, Organisation und fehlenden gebündelten Unterstützung durch Service und Information
• organisatorische Infrastruktur und Spektrum und Qualität der Beratung noch ausbaufähig
• ähnliches gilt für Marketing, Kommunikation, Informationspolitik zu Transfer
• Transfer, Gründungsaktivitäten und Entrepreneurship noch zu selten Thema in den Studiengängen
• Unterstützung der Verwertung bislang unterentwickelt

Stärken

• praxisorientierte Lehre und Forschung, Vielzahl anwendungsnaher und praxisorientierter FuE-Projekte
• Forschungsschwerpunkte tendenziell entlang der Themenstellungen der Wertschöpfung in den wirtschaftlichen Bezugssektoren orientiert
• zahlreiche Kooperationspartner, mit denen Projekte entsprechenden Typs realisiert worden sind
• Der hohe Bekanntheitsgrad der Hochschule und ihres Profils im regionalen und überregionalen Umfeld bietet günstige Voraussetzungen für die Realisierung zusätzlicher Transferaktivitäten

Optionen

• der strukturelle Wandlungsprozess in den wirtschaftlichen Bezugssektoren der Hochschule erzeugt potenziell hohe Bedarfe für Weiterbildung und Transferangebote
• Interesse und Bedarf an bedarfsorientierter und zielgerichteter Transferangeboten sind als hoch einzuschätzen
• in den Unternehmen der einschlägigen Sektoren sind eigene Absolventen mit entsprechender Qualifikation sehr gut vertreten
• transferorientierte FuE-Projekte bieten interessante Rückmeldung auch für die künftige Weiterentwicklung der Forschung und die weitere Profilierung der Lehre
• Im Ergebnis erbringt die SWOT-Analyse eine ganze Reihe von Hinweisen, wo die Hochschule ansetzen kann, um ihren Transfer zu erweitern.

Beispielhaft: Eckpunkte und Handlungsbedarfe für den Transfer

Die Frage ist, was kann noch verbesset werden, um mittel- und langfristig ein erfolgreiches und wirksames Transferkonzept aufzustellen und dem stärkeren Wandel der Anforderungen an den Transfer gerecht zu werden, sowie um die neuen Bedarfe auf der Kundenseite adäquat abzudecken?

In einem kurzen Überblick werden hier die Punkte und Maßnahmen katalogartig zusammengestellt, auf die das noch auszuformulierende Transferkonzept aufbauen kann.

Bestandteile eines übergreifenden Konzeptes:

1. Eine klare Festlegung und Klärung der eigenen Position in Bezug auf den Transfer, eine Klarstellung eines Selbstverständnisses als deutlich auf Transfer ausgerichtete Einrichtung, auch mit dem Ziel, gegenüber den Kunden/Abnehmern ein attraktives Profil zu gewinnen, oder noch mehr auszubauen.

2. Formulierung eines klaren Leitbildes für den Transfer, (Profilbeschreibung), das sich auf die bisherige Entwicklung berufen kann, aber auch auf die modernen Anforderungen in den wirtschaftlichen Abnehmerbranchen abzielt.

3. Realistische und valide Ermittlung, Dokumentation und Kommunikation über das tatsächlich vorhandene Transferpotenzial in den verschiedenen Fächern und Spezialgebieten der Hochschule.

4. Eine kontinuierliche Bedarfsanalyse, in Bezug auf Nachfrage und Zielgruppen der Hochschule (die, für den Transfer relevanten Kanäle, Verfahren und Formate, die die Zielgruppen benötigen, dürfte bei einer ausreichenden Zahl von FuE-Projekten kein großes Problem sein); gegebenenfalls könnten Bedarfsprüfungen mit den Praxisorganisationen im wirtschaftlichen Umfeld vorgenommen werden.

5. Eine klare Organisationsstruktur und Verfahrensweise, die neben der Abwicklung der aktuellen Formen des Transfers auch auf neue Formen, Wege und Typen neuer Bedarfe von außen reagiert, auch als Kommunikationseinheit, am Besten in Form einer funktionsfähigen Arbeitseinheit („Transfer/Koordinationsstelle“) zur Unterstützung und Förderung alle Aktivitäten im Transfer (Service Unit oder Transferstelle), mit Aufgaben im Bereich der Kommunikation, der Beratung und des Service.

6. Ressourcen und Instrumente zur Unterstützung; Incentives für wissenschaftliche Aktivitäten in diese Richtung setzen.

7. Öffnung zusätzlicher, systematischer und wirksamer Informations- und Marketingkanäle für Werbung und Ansprache der Zielgruppen und der allgemeinen Öffentlichkeit (adäquate nachfrageorientierte) Erreichung der Adressaten.

8. Enge Kooperation mit der Weiterbildung (Zielgruppen, Bedarfsermittlung, Kommunikation) sowie mit den Aktivitäten im Bereich Online und Multimedia, am besten mit einem zentralem Forum für Veranstaltungen, Präsentationen und Marketingaktivitäten.

9. Grundlage der Aktivitäten sollte eine systematische Forschungsberichterstattung bzw. die Etablierung einer Forschungs- und Transferdatenbank sein, die regelmäßig über alle Projekte, Veröffentlichung und Publikation, Drittmittelerfolge und Transferaktivitäten berichtet und weit gestreut wird (Newsletter, jährlicher Forschungsbericht, Networking, Präsenz auf Messen und Veranstaltungen in der relevanten Scene der Klientel).

5. Potenzialanalyse

5. Potenzialanalyse

Damit sollen die vorhandenen Wissensbestände und Kompetenzen herausgearbeitet und dargestellt werden, um beurteilen zu können, wie weit im Hinblick auf reale Anforderungen und Nachfragebedarfe mit dem vorhandenen wissenschaftlichen Wissen und Erkenntnissen reagiert werden kann, um verwertbare Problemlösungen für die praktischen Fragen der Adressaten zu finden, bzw. sie bereit zu halten oder erst noch zu entwickeln.

Hier kann dies nur ansatzweise skizziert werden, die Potenzialuntersuchung und Nachfrageanalyse bleibt eine andauernde Anforderung an die Marktbeobachtung und Kundenbetreuung dieses Geschäftsfeldes.

Ziel ist eine (prinzipiell kontinuierliche) systematische Erfassung, Dokumentation und Aufbereitung der relevanten Wissensvorräte und Erkenntnisse in der Institution zur Lösung praktischer Problemstellungen der Zielgruppe. (Stichwort: „Knowledge Management“)

Was dazugehört:
• Fachgebiete und Fächerspektrum des wissenschaftlichen Personals
• die langjährigen Praxis Erfahrungen und Kenntnisse des Personals aus der Alltagsarbeit bei der Bearbeitung von Aufträgen, Gutachten, Beratungen etc.
• dabei kann es um die Identifikation von fachlichen Lücken, zum Beispiel in Form nicht abgedeckter Denomination von Professorenstellen gehen
• Veröffentlichungen in einer Vielzahl unterschiedlicher Medien
• FuE-Projekte, Auftragsforschung und Drittmittelprojekte
• Erfahrungen und Erkenntnisse aus Netzwerkaktivitäten und Kooperationsvorhaben, besonders mit Praxispartnern
• ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist eine komplette und systematische Forschungsberichterstattung, die unabhängig davon ohnehin für die mediale Außendarstellung der Hochschule regelmäßig benötigt wird (s.o.)

Alle einschlägigen zugehörigen Daten sollten in einer gut aufbereiteten und leicht nutzbaren Forschung- und Transferdatenbank eingestellt werden, die sich für Recherchen zu internen und externen Zwecken gut geeignet, um rasch einschlägige entsprechende Kooperationspartner finden und schnell Informationen geben zu können. (Stichwort: „Transfer Data Base“)

Klar wird damit, dass sich um eine Vielzahl noch zu detaillierender Daueraufgaben handelt, für die auch mehr personelle Ressourcen bereitgestellt werden müssen. (unter anderem Aktualisierung, Verfolgung, Pflege, Zugänglichmachung, Nutzung und Werbung).

Für die Nutzbarkeit im Transfer sind langfristig die Forschungsaktivitäten und FuE- Projekte von größter Bedeutung; dies gilt in erster Linie für die am ehesten für eine externe Finanzierung geeigneten Forschungsarbeiten externer Finanzierung. Dafür ist eine genaue Potential-Analyse notwendig, in praxi kontinuierlich. (Stichwort: „Transfer Mining“ unter Einsatz von KI)

Für die Darstellung und das Marketing, die Suche nach geeigneten Kooperationspartnern, oder bei Nachfragen von außen ist die Forschungsberichterstattung bzw. eine entsprechende Datenbank von größtem Interesse, weil sie die Kommunikation erleichtert bzw. eine wesentliche Voraussetzung dafür ist, nachfragerechte Angebote zu entwickeln.

Die Erfassung und Dokumentation und vorausschauende Nutzung für Marketingzwecke und Kundenerschließung ist ein sehr geeignetes Instrument zur Sicherung der Nachfolgeorientierung der Kundenbetreuung in den für die Hochschule relevanten Branchen. Eine zielgruppenadäquate Ansprache, je nach Institution, Branche, Größe und Art des Unternehmens ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Gewinnung von Kunden.

In der Gesamtsicht aller Wissensbestände einer Hochschule und ihrer Transfer-Bewertung ergeben sich im Kontext laufender Marktbeobachtung und Marktanalysen eine Vielzahl von Möglichkeiten, eine nachfragegerechte Palette von Transferangeboten zu formulieren und den Zielgruppen anzubieten.

Weitere Potenziale ergeben sich aus der Kooperation mit Partnern, gerade im Ausland und bei den entsprechenden Forschungsvorhaben, um das Knowhow aus den gemeinsamen Projekten auch für den Transfer nutzbar zu machen.
Ergänzend dazu lässt sich aus den Bedarfsanalysen auch die Notwendigkeit weiterer Forschungsaktivitäten ableiten, um neu entstehende Bedarfe, gerade wegen der bedarfsorientierten Auftragsforschung, schon prospektiv zu berücksichtigen. bei der Grundlagenforschung ist das bisher eher die Ausnahme.

Zusammenfassend lässt sich festhalten:
• die relevanten Themen und Erfahrungen sind entsprechend auszuwerten und zu nutzen, in Lehre, Forschung und Entwicklungsprojekten und Kooperationen;
• die gegebenen fachlich- wissenschaftliche Potenziale aus Lehre und Forschung mit ihrer Ausrichtung auch auf neue Anforderungen stellen nutzbares Wissen gegenüber den gegenwärtigen und vor allen künftigen Fragen und Problemstellungen der Praxis
• eine hohe Bekanntheit der Zielgruppen in der Hochschule begünstigt den weiteren Zugang zu den Kunden
• die Frage nach Innovationsgehalt und Verwertbarkeit des vorhandenen Potentials im Detail muss eine intensive eigene Analyse beantworten (praktische Umsetzbarkeit)
• die breite und differenzierte individuelle Forschungs- und Praxiserfahrung gewährleistet aber eine umfängliche Grundlage; wenn das Arbeitsfeld Transfer in der Hochschule generell akzeptiert ist
• auch die jeweilige studentische Klientel und eine gute Alumni-Betreuung sind ein möglicher nutzbarer Faktor
• schon erprobte und erfolgreiche Formen des Transfers (etwa Fachmessen, Fachtagungen, Symposien oder Praxisworkshops o.ä.), entsprechend zugeschnittene Tagungen oder andere Formate (Open Campus z.B.) sollten auf jeden Fall beibehalten und ausgebaut werden.

Dies gilt auch für das Transferfeld Beratung, dass auch in Politikberatung bestehen kann.

6. Neue Anforderungen und Feedback nach innen

Dieses Stichwort weist auf eine Erwartung an die Potenzialanalyse hin, nämlich dass aus der Verfolgung der wirtschaftlichen Entwicklung der „Bezugssektoren“ der Hochschule und der Beobachtung ihrer Entwicklung, die ja gewissermaßen in den FuE-Vorhaben und bei einer Marktbeobachtung laufend erfolgt, erkennbar wird, wie weit sie aktuell neue Problemstellungen oder Anforderungen aus der sozioökonomischen oder Umweltentwicklung aufwirft, auf welche die Hochschule entsprechend wissenschaftlich reagieren kann (und muss).

Für die weitere Entwicklung der hochschulischen Transferaktivitäten sind die in Zukunft bevorstehenden Anforderungen und Bedarfe aus den Entwicklungsschritten und Prozessen der Nachfrage-Branchen und größter Bedeutung. Daraus können dann erste Erkenntnisse für eine Neustrukturierung und Weiterentwicklung der künftigen Aktivitäten im Transfer abgeleitet, werden, weil sie Hinweise auf eine möglicherweise nützliche Schwerpunktsetzung oder Clusterung geben.

Absehbare Problem – und Bedarfsfelder, mit Fokus auf KMU

A) globale Umwelt- und Klimaentwicklung mit grundlegend neuen Anforderungen an Klimaschutz, Nachhaltigkeit und stark steigenden Umweltschutz-Maßstäben

B) wirtschaftlicher Strukturwandel bedingt durch
– Folgeeffekte von Verwerfungen im Welthandel
– steigenden Wettbewerb, wachsende Betriebsgrößen, Kostendruck, Betriebssterben; Nachfolgeprobleme
– steigende Qualitätsanforderungen einerseits, partielle Überproduktion andererseits, Vertriebs- und Absatzprobleme
– weit höhere Umwelt-, Öko- und Nachhaltigkeitsanforderungen, Kontrollvorgaben und Dokumentationsanforderungen
– soziale Medien, digitalisierter Vertrieb und Kundenbetreuung, Werbung, Absatz
– steigende Investitionsbedarfe durch mehr Automatisierung, Robotisierung, Einsatz von KI
– wachsende Personalknappheit, steigender Mindestlohn, steigende Qualitätsanforderungen im Personaleinsatz

C) Stichwort: Digitalisierung, neue Medien und neue soziale Medien ganz allgemein
– innerbetrieblich (Office, Überwachung, Kellerbetrieb, Steuerung, Controlling, bürokratisch: Meldung, Dokumentationspflichten, IuK- bzw. KI-Einsatz)
– Marketing: soziale Medien, digitalisierungsbedingte Anforderungen an Kundenbetreuung und -gewinnung, Einsatz von KI

D) verändertes Verbraucherverhalten

F) verstärkte Innovationsprozesse führen zu neuen Produkten, Verfahren, Produktionstechniken, neuen Absatz- und Marketing-Formen und Wegen
weitere und verstärkte Form der Digitalisierung in Nachfrage, Vertrieb und in Werbung sind zu erwarten (als wesentliche Game-Changer), gerade im Kontext weiterer Veränderung der sozialen Kommunikation über soziale Medien
Solche Entwicklungsprozesse und Trends sind der Anlass, die Aktivitäten gerade in Bezug auf Transfer, aber auch langfristig in Forschung und Lehre, zum Anlass einer Überprüfung eigener Strategien zu nehmen. Für den Transfer sind sie ausschlaggebende Faktoren einer markt- und nachfragegerechten Angebotspalette.

7. Elemente zukunftsgerichteter Transferkonzepte

7. Elemente zukunftsgerichteter Transferkonzepte

1. Programmatik

Am Beginn steht die Entscheidung der über eine Etablierung des erweiterten Transferkonzeptes als zusätzliches Geschäftsfeld der Hochschule, analog zur wissenschaftlichen Weiterbildung, nicht unbedingt gleichberechtigt neben Forschung und Lehre, aber als konstitutiver Arbeitsschwerpunkt oder als gezieltes Service- und Dienstleistungsfeld zur produktiven Anwendung des in den Stammfeldern vorhandenen und erworbene Know-hows für die Kunden aus dem wirtschaftlichen und politischen Umfeld der Hochschule.

Empfohlen wird, eine solche verstärkte Transferorientierung auch in das Leitbild bzw. den Zielkatalog der Einrichtung aufnehmen und als Profilelement herauszustellen. Dies folgt einerseits der wissenschaftlich- technischen Entwicklung, entspricht den Bedarfen aus der Praxis und bietet eine Chance der besonderen Profilierung gegenüber Wettbewerbern. Nicht zuletzt kann dies auch den Anforderungen von Politik und Gesellschaft Rechnung tragen.

2. Zielsetzung und Organisation

Die hier vorgeschlagenen Ziele umfassen auch die Definition des angemessen regulativen und organisatorischen Rahmens (Zuständigkeit, Kompetenzen, Ressourcen) und eine ganze Reihe von Einzelpunkten und weiteren Handlungsmöglichkeiten.

3. Stichwortartiger Maßnahmenkatalog

– die grundsätzliche Ausrichtung muss nachfrageorientiert erfolgen, Voraussetzung ist eine kontinuierliche Marktbeobachtung Marktforschung, zum Beispiel bei Alumni- und Praxisorganisationen
– aus den Befragungen ist ein reaktives Transfermarketingkonzept zu entwickeln und fortzuschreiben
– dafür sind die Voraussetzungen, Bedarfe, Kundeninteressen genauer zu kennen und aufzuarbeiten, (Stichwort: market research). KnowHow der Hochschule und Bedürfnisse des Marktes zusammenbringen (Stichwort: Transfer–Matching) = Kundennutzen und Bedarfsdeckung sind ausschlaggebend für erfolgreichen Transfer
– außerdem intensive Kooperation mit den typischen Organisationen aus den Praxisfeldern und einschlägigen Berufen, auch zum Marktaufschließen und zur Bedarfsklärung, vor allem für einen besserer Kundenzugang

Ressourcen, Anreize fürs Personal schaffen

Transferaufgabe neu beschreiben und in den Katalog der Pflichten für Professuren aufnehmen, Anreize setzen, bei Ausschreibungen/Neudenominationen diese Aufgabe berücksichtigen; Leistungen bei der W-Besoldung berücksichtigen, oder andere Vergütungsmöglichkeiten nutzen, Berücksichtigung von guten Transferleistungen im Sachmittelbudget

stärkere Integration in Lehre und Forschung; transferorientierte Drittmittelstrategie entwickeln:

Unterstützung und ggfs. Anlauffinanzierung für anwendungsnahe Projekte; Ausschöpfung der Förderkulisse und der staatlichen Mittelbereitstellung dafür
Ein wichtiges Instrument ist die Einwerbung von Drittmitteln für transferorientierte Projekte auf allen föderalen Finanzierungsebenen, einschließlich EU; in der Beratung und Erschließung solcher Quellen ist eine wichtige Aufgabe einer zentralen Transferunterstützungseinheit zu sehen, die als Dienstleistungsaufgabe sowohl gegenüber den internen Mitarbeitern als auch gegenüber den potentiellen Nachfragern und Geldgebern fungieren muss;

Prüfung: fächer- oder schwerpunktbezogene Transferbeauftragte, z.B. als Ansprechpartner und Koordinatoren einsetzen

Transfercluster definieren

Als Gruppierung zusammenhängender etwas größerer thematischer Forschungsfelder, über die einzelne Prof.-stellen hinaus und im Zweifel interdisziplinär, auch mit Blick auf die Wahrnehmbarkeit und Kompetenzbündelung nach außen; auch mit dem Ziel einer bedarfsgerechten Ergänzung des FuE-Spektrums, z.B. anwendungsorientierte Themen und Formen je nach Fachspezifikation auf Zielgruppen kundengerecht zuschneiden

Ggfs. Nutzung des Know-hows von – auch ausländischen – Kooperationspartnern

Prüfung einer völlig neuer Fachangebote (disziplinär/interdisziplinär) zur Ergänzung des Forschungsprofils

Kooperationen ausbauen; Stichwort Networking; neue institutionelle Partner prüfen, auch im staatlichen Bereich

Zu prüfen ist, ob im Zuge der sozialen Entwicklung nicht auch Endverbraucher als Kunden der Hochschule den Blick genommen werden können (Stichwort: Teleseminare, Open Science etc.; dies kann auch im Rahmen von Weiterbildungsangeboten ausprobiert werden)

Einrichtung eines Transferbeirates mit Profis und Praktikern aus der „Szene“

jährliche Transferforen, gegebenenfalls auch an wechselnden Orten

5. Einrichtung einer zentralen Arbeitsstelle „Transfer“

Ziel:
Stärkung der organisierten Unterstützung und des Serviceangebotes für alle einschlägigen Aktivitäten (vgl. Liste unten), durch Ausbau und Erweiterung der vorhandenen Aktivitäten; in Erweiterung und Vertiefung des „Transfermanagements“

Erforderlich: Zuständigkeiten und Kompetenzen festlegen, interne Prozesse und Aufgaben definieren; Berücksichtigung in der Hochschul-Governance, klare Zuordnung zu einer verantwortlichen Person auf der Leitungsebene

Aktivitäten und Aufgaben

• zentrale Anlaufstelle für interne und externe, Anbahnung von Beratungen; Kooperation oder Projekten (Schnittstellenvermittlerfunktion), wichtig ist eine aktive Akquise;
• Service für alle Transferaktivitäten ; Servicepoint für Kunden
• kontinuierliche Weiterentwicklung des Angebotes und der Transferstrategie
• Berücksichtigung und Verwertung und der Möglichkeiten von Lizenzen und Patenten, gegebenenfalls Beratung Hilfestellung dabei; Unterstützung von Gründungsaktivitäten (Gründungsfabrik)
• Unterstützung bzw. Beteiligung an Marketing und Medienkommunikation im Bereich Transfer, kundengerechter, werbewirksamer und informativer Netzauftritt für die Transferangebote,
• gegebenenfalls Übernahme oder Unterstützung der Forschungsberichterstattung und Umsetzung in eine Forschungs- und Service- Datenbank
• ggfs. Forschungsservice in Bezug auf transferorientierte Drittmittelquellen
• serviceorientierte Beratung aus einer Hand, im Kontext der Service und Unterstützungsstelle; einfache Erreichbarkeit und Zugänglichkeit einer Service- Hotline
• Medienarbeit, Presse, Infopolitik
• Newsletter zu Forschungsergebnissen und Transferthemen an eine große Gruppe von interessierten
• Präsenz auf lokalen und regionalen Aktivitäten, Events, Messen, Treffen, Beteiligung an regionalen Plattformen als Instrument es Austausches und der Kommunikation;
• lokale Events, Kooperation mit Tourismus ausnutzen

Mitentscheidend für Wirksamkeit und Erfolg: finanzielle und personelle Ausstattung und praxiserfahrenes Personal (Profis);
Option:
eine der vielen Förder- Quellen für externe Startfinanzierung nutzen (Programm innovative Hochschule/ Versuch gezielter Landesförderung)

6. Weitere Einzelpunkte zur Transferunterstützung

• Integration von problemorientierten Handlungsstrategien und Gründungsaktivitäten in die reguläre Lehre, spätestens in der Masterphase und in der Weiterbildung, um die bestehenden vielfältigen Synergie-Möglichkeiten für den Transfer auszuschöpfen
• Erprobung typischer FuE-Muster- und Modellprojekte für den Transfer; auch als Studienprojekte in der Masterphase; Einstieg in die Qualifizierung des Nachwuchses
• Prüfung einer Startfinanzierung für spannende anwendungsnahe Projekte, die noch keine Drittmittelfinanzierung finden konnten
• systematisches Drittmittelscreening für geeignete transfernahe FuE-Projekte bei Ministerien; ggfs. auch mit Herstellerfirmen
• „Schnupper“-Seminare für Interessenten anbieten, Hospitationen in Forschung und Laborarbeit
• entsprechende Weiterbildungsbausteine auch für Transferwerbung oder Marketing nutzen; Partner suchen, gemeinsame Angebote prüfen; schrittweiser Ausbau von online Angebote zum Transfer
• Erprobung partizipativer Forschungsformate (Reallabore/Demo-Labore)
• Youtube Kanal? Transfer-Podcast?
• Mittelfristig: Prüfung der Einrichtung einer entsprechend denominierten Professur, für die
• Leitung des Arbeitsfeldes Transfer/ Transferstelle

Option des außeruniversitären Institutes für Praxisforschung und Transfer

Ansiedlung der Servicefunktionen und der transferbezogenen Auftragsforschung und drittfinanzierten FuE-Projekte in einer GmbH-Tochter (Transfer-Enterprise)

Akademie-Idee:

Prüfung der Möglichkeit einer Transferakademie im Rahmen einer engeren Integration von Weiterbildungsaktivitäten (auch alternativ zu einem An-Institut)
Zunächst virtuelle (Transfer-)Akademie, die qualitativ hochwertige Angebote – systematisch – bündelt, also innovationsorientierte Transferthemen, entsprechend ausgerichtete einzelne Weiterbildungsangebote, spezielle Events in Form von Workshops/Präsentationen, teils als virtuelle Angebote, teils als Vorort-Präsenzangebote, vor allem in Kooperation mit Wirtschaftspartnern, um ein hochwertiges Profil zu gewinnen und anzubieten

Eckpunkte eines möglichen Vorgehens zur Umsetzung

Leitbild und Profil ergänzen
Organisation und Verantwortung neu festlegen
Regelwerke anpassen, ändern oder neu fassen (Prioritäten, Organisation, Zuständigkeiten, Anreize, Verfahren)
Ressourcen für Unterstützung und Anreize mobilisieren
Unterstützungsservice-Einheit etablieren und ausstatten bzw. besetzen
die vorgeschlagenen Instrumente einsatzfähig entwickeln und nutzen
Marktbeobachtung, Marketing und Werbekonzept erarbeiten; Kommunikationsstrategie definieren
mit Kooperationspartnern im Transferbereich Netzwerke festigen, neu beleben und erweitern; auch in Richtung auf gemeinsame Angebote
Programm erarbeiten
Drittmittelkonzept erstellen

Möglicher Stufenplan

Stufe 1 verbesserte Übersicht über alle Transferpotenziale unter Berücksichtigung aller wissenschaftliche Aktivitäten, am besten ins Netz stellen, auch für die Nutzung zur Beratung und Forschungsförderung; Einrichtung einer Hotline für Anfragen aus der Praxis und mit Weitervermittlung an mögliche Anbieter in der HGU (im Zuge der ohnehin nötigen Forschungsberichterstattung)

Stufe 2 Ermöglichung einer finanziellen Unterstützung für den Start bzw. die Beantragung von Transferprojekten (Anstoß oder Impulsfinanzierung) für Hochschulangehörige, im Ausnahmefall auch für die kooperierenden Unternehmen; Vorbereitung von Anreizen für größere Transferaktivitäten (Deputate, W-Besoldung, Ressourcen)

Stufe 3 exemplarische Kooperationsvorhaben mit der Praxis, gut vorbereitet und mit geeigneten externen Partnern; als Exempel; bzw. intern finanziell unterstützten Modellprojekten

Stufe 4 Einrichtung einer Transferstelle mit einer professionellen, wissenschaftlich-kaufmännischen Leitung und transfererfahrenen Professoren, als anwendungsorientiertes Praxisinstitut mit eigenem Profil für bestimmte Bereiche, oder für die Bereiche, die sich besonders gut eignen, und wo auch eine rege Nachfrage existiert

 

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